来源：福布斯

过去十年，教育行业的增长叙事几乎只有一种——规模。铺网点、扩师资、加投放，用资源堆出营收。进入2026年，这条路径似乎走到了头：头部公司的收入增速普遍放缓，而利润率反而一路走升。当增长不再依赖外延扩张，行业正在切换底层逻辑——从“谁的摊子铺得大”转向“谁更会算账、更能抠出效率”。

这不是一次周期性的收缩，而是经营逻辑的结构性更新。教育公司正在从成本结构、组织重塑与人效三个切面，把“效率”变成利润的新来源。

01

成本结构：利润从"省"出来

教育是典型的成本刚性行业，教师薪酬与场地费用占比高，规模扩张时成本往往同步抬升。当营收增速放缓，率先改善利润率的公司，动作都发生在成本端。

以职业培训龙头中公教育为例。据其创始人李永新于去年公开披露，公司主动结束了过去“追求快速扩张、把利润当成可稀释参数”的阶段，从高峰期约5.5万名员工、超2,000家直营网点，收缩至7,000余人、约700家分校。收缩的财务结果清晰可查：据公司年报披露，2025年营业总成本同比下降14.91%，销售费用下降11.77%，管理费用下降15%，人效比同比提升6.6个百分点，而毛利率稳定在59.70%。规模小了，单点效率反而更高。

新东方则代表了另一种成本优化的路径——结构精简。据新东方2026财年Q2业绩会及2026年3月国际教育事业部发布会管理层表态，公司将留学考试培训与留学咨询两大业务整合为国际教育事业部，业务合并带来职能重叠，触发结构性精简。此外，AI技术也在加速落地——创始人俞敏洪在2026崇礼论坛上披露，AI辅助下教师备课时长压缩至过去的五分之一，其所在工作小组亦从约20人缩减至5人左右。其财务成效同样落在利润端：新东方业绩公告显示，2026财年（截至2026年5月31日）净营收56.61亿美元，同比增长15.5%，营业利润6.43亿美元，同比增长50.2%，营业利润率由上一财年的8.7%升至11.4%。收入与利润增速的差距，正是成本结构优化的直接体现。

02

组织重塑：以“去规模”换盈利质量

职业教育赛道的降本增效，更多体现为对组织规模的主动重塑，而非单纯的节流。

粉笔（02469.HK）持续优化人员结构。综合其招股书、2025年年报及2026年中期报告，员工总数由2021年末的8,964人降至2025年末的7,005人，2026年上半年进一步精简至5,963人，其中全职讲师半年减少716人。公司表示，这是应对招录类考试培训行业竞争加剧、提升组织效率的主动调整。短期代价同样明确：2026年上半年营收12.48亿元，同比下滑16.3%，并因组织优化产生遣散费用，中报录得上市以来首次亏损。

值得注意的是，这类“去规模”并非简单的裁员，而是组织设计的重写——将原本靠人多堆出来的交付，转为依赖更精干的团队与更标准化的流程。营收暂时下滑，换来的是更可持续的盈利结构。

好未来则选择了另一条不依赖人员缩减的路径——复用供给。公司将“双减”后重建的教研、师资培训与技术平台，压入更大的收入盘子。综合好未来近三年一季度业绩公告数据，三年间，其同季度收入增长175%，而销售与管理费用合计仅增长49%；管理费用率由20.9%降至17.0%；2027财年第一季度（截至2026年5月31日），好未来净收入同比增长31.9%，经营利润同比大幅提升。同样一份能力底座，被更多业务摊薄了单位成本。

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人效：单位人力的产出，

成为新的竞争指标

规模时代，行业比拼“有多少老师、多少网点”；效率时代，比拼的指标变成了“每名员工产出多少收入、每个网点的坪效与续费率”。

中公的人效比提升6.6个百分点，粉笔在讲师减员的同时维持了交付效率，都指向同一个信号：人力资源的利用强度，正在取代员工总数，成为决定盈利能力的核心变量。这也解释了为何在营收增速放缓的环境下，头部公司反而能维持甚至抬升利润率——它们不再为“养人”而扩张，而是为“产出”而配置。

在更极致的层面，营销与获客的人效同样被重新审视。网易有道退出K12学科培训后，从“高营销投入换增长”转向“精益运营”。其管理层在2025年全年业绩会上亦明确将“提升获客精准度”与“有效降低获客成本”并列为2026年的运营方向。据广发证券基于有道2025年全年业绩的测算，2025年销售费用16.84亿元、销售费用率降至28.50%，同比下降4.78个百分点；与此同时，据网易有道财务报告显示，其2025年净收入59.1亿元，同比增长5.0%；经营利润2.2亿元，同比增长48.7%。获客降本增效带来的，是同样的营销预算能触达更多的有效用户。

04

效率转向的行业意义

当降本增效成为头部教育公司的普遍动作，需要看清的是这场转向的本质：它与其说是外部压力下的被迫收缩，不如说是行业从“青春期”走向“成熟期”的自我校准。

过去，规模是成长的通行证；如今，能不能在更小的体量里守住利润，能不能让每一笔成本都对应到真实的交付，才是经营能力的试金石。中公从5.5万人收缩到7,000人、新东方精简结构、粉笔主动去规模化、好未来复用能力底座、有道压缩获客成本——五家公司路径各异，指向的却是同一个方向：从“算规模”转向“算效率”。

对教育公司而言，这是一次回归基本功的考验：当潮水退去，决定企业命运的不再是扩张的速度，而是成本的控制、组织的效率与对教学品质的坚守。率先算清这笔账的公司，将在行业的下一个阶段占据主动。

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